Veel gaat er goed. In het samenwerken. Laten we daarmee beginnen.

Dat is belangrijk, want de voortdurende focus op waar het glas nog ongevuld is, onze negativity bias, doet onze inspanning lang niet altijd recht. En dat kan mensen behoorlijk frustreren. En dat gevoel is goed snapbaar.

Want opvallend veel in onze samenwerking verloopt eigenlijk redelijk moeiteloos en soepel. En dat mag ook wel eens worden gemarkeerd. We zijn sociale dieren, samenwerking zit in onze genen.

Dit is ook precies de reden dat we gemiddeld genomen liever samen optrekken dan alleen (al voelt een beetje onbespiede me-time wel lekker hoor).

Veel gaat goed

En dus weten we elkaar te vinden als het nodig is. Pakken we vanzelfsprekend deeltaken op waar we goed in zijn, ons verantwoordelijk voor voelen, een ander mee helpen, of die anders blijven liggen.

Het meeste werk wordt daardoor gewoon gedaan.

Soms door heldere afspraken, rolverdelingen of strakke procedures. Maar vaak genoeg ook door afstemming ‘on the fly’, en improvisatie ‘à la minute’.  

Dit doen we veelal in een prima sfeer, zakelijk-constructief, met her en der ruimte voor humor en enig persoonlijk contact en, als het nodig is, aandacht en steun voor wie het even minder gaat.

En eigenlijk altijd heeft ieder de beste bedoelingen; intenties zijn doorgaans goud.

Stagnatie

Als het in de samenwerking dan toch stagneert of verstroeft, zijn er vaak in de context knelpunten aan te wijzen.

Onduidelijke regels, slecht aansluitende processen, systemen die mensonvriendelijk functioneren, warrige verantwoordelijkheden of belemmerende fysieke omgevingen: ons gedrag wordt meer dan we wensen (en denken) beïnvloed door onze specifieke context.

Dit is één belangrijk deel van het verhaal: veel gaat goed, en context heeft invloed (en daar valt ook nog veel aan te sleutelen).

Het andere deel van het verhaal is waar we vaker geneigd zijn de oorzaken en bottlenecks te zoeken. En ook te vinden. Zeker als de samenwerking verzuurd aan het raken is, en fricties en spanningen leiden tot openlijk vijandig gedoe.

We neigen er dan steeds meer toe het gehakketak toe te schrijven aan de persoon. De ander. En aan hun onredelijke karakter, hun onhebbelijke gedrag.

We dreigen te vervallen in allerlei conclusies over de duistere belangen en verhulde bedoelingen van de ander, en verliezen zicht op hoe we een steeds grimmiger interactie aan het voeden zijn met ons eigen gedrag.

Samenwerkingsgedoe

Zeker als het contact beperkt is, en we af moeten gaan op onze indrukken uit schaarse ervaringsmomenten, gecombineerd met de verhalen die we aan het bouwen zijn in ons hoofd, graven we ons dieper in onze stellingnamen, oordelen en verwijten.

Visieverschillen worden relatierelletjes.

Toch praten we hier vaak niet expliciet over. Al voelt iedereen het, we blijven schermen met wat inhoudelijk lijkt, maar stiekem op de persoon is gericht.

En juist dit leidt tot herhaling zonder voortgang, verstarring zonder toenadering; tot meer en meer samenwerkingsgedoe.

Let wel, dit zijn de uitwassen, veelal trekt het zich ongeadresseerd weer recht; of doen we of de onenigheid er nooit was.

Maar soms raken we onnodig verstrikt in samenwerkingssleur, in een onproductieve fittie, in een spiraal van spanning. En vragen we ons af hoe we dit hadden kunnen voorkomen. En hoe we het kunnen oplossen.

Waar de schoen wringt

Goed is dan om zicht te hebben op waar de schoen wringt. En te beseffen dat sommige problemen op een ander niveau moeten worden getackeld dan waar ze zijn ontstaan.

In iedere samenwerking zie ik zelf vier niveaus, die overigens dikwijls vrolijk door elkaar heen lopen, maar waarvan het toch handig kan zijn om het onderscheid te maken.

Onze verschillende ambities, meningen, opvattingen, belangen, visies en ideeën gaan over de materie van onze gezamenlijke opgave. Over taak. Over inhoud.

Ieder heeft een eigen perspectief, een unieke kijkhoek, een andere ervaring, achtergrond en referentiekader die kleuren wat we waarnemen. In constructieve denkbeeldencompetities ontstaan doorgaans de mooiste innovaties en verbeteroplossingen. En soms polariseren we ons klem in elkaar uitsluitende werkelijkheden. Hoewel kenmerken voor vastlopende samenwerkingen is dit toch zelden waar de hefboom tot een oplossing te vinden valt.

Onze beelden van de te bewandelen weg, de te volgen werkwijze, methode of aanpak en de regels, procedures en protocollen die daarbij gelden, vormen wat ik hier maar even het niveau van het proces noem.

Hier hebben we vaak stevige opvattingen over; voorkeuren die veelal onuitgesproken blijven, of slechts gefragmenteerd, indirect en maar half aan bod komen in onze besprekingen.

Veel samenwerkingsgedoe kan al geholpen zijn met gerichte en expliciete aandacht op het integreren van de wensen en verwachtingen over hoe we welk proces gaan doorlopen.

De interactie is het niveau van samenwerken waarin het draait om hoe we met elkaar communiceren, de dynamieken van contact en vertrouwen.

Of en hoe we persoonlijk durven worden naar elkaar, hoe we omgaan met spanning en uiting geven aan onenigheid, irritaties en emoties. Hoe we de spreektijd verdelen, leiden en volgen, elkaar bij- of afvallen of steeds zitten te ja-maren.

Veel hiervan onttrekt zich gek genoeg aan ons bewuste blikveld, terwijl de invloed ervan zo onmiskenbaar is op ons gedrag en ons gevoel.

Daar waar het gaat over verschillen in drijfveren, motivaties, competenties, normen, waarden en overtuigingen is wat ik hier maar even het niveau van de personen noem.

Hier ontstaan in mijn beleving de vooroordelen, misvattingen, generalisaties en verwijten die we vaak terugzien in stagnerende samenwerkingen. En het is ook juist waar je respect, waardering en elkaar iets gunnen kunt zien in vloeiende teaming.

Onze neiging om negatief gedrag van de ander te duiden als iemands karaktereigenschap (terwijl we voor de uitleg ons eigen falen eerder op omstandigheden zullen wijzen) past hier ook goed bij.

Kentering

In alle samenwerkingen lopen deze niveaus dwars door elkaar heen; ze gebeuren gelijktijdig. En daar waar het lekker loopt is het uiteenrafelen onnodig.

Maar juist waar het hapert en stottert, kan differentiëren aanknopingspunten bieden voor een kentering.

Zit er werkelijk geen enkele beweging meer in? Terwijl we wel opereren binnen dezelfde organisatieambities? Dan kan het lonen om de aandacht te verschuiven naar de personen.

Echt even tijd en ruimte te nemen om elkaar dieper te leren verstaan, door zicht te krijgen op wat ieder drijft, op waar ieders vuurtje brandt, en waar ieders energie wegloopt. Om elkaar met andere ogen te gaan zien.

Om vervolgens in te zoomen op gezamenlijke uitdagingen in de interactie, te zoeken naar en te experimenteren met nieuwe omgangsvormen die een productievere uitwisseling op gang brengen.

Zodra we weer voldoende met elkaar in gesprek zijn, is het goed om samen een aantal leidende principes te formuleren van hoe we gezamenlijk het proces willen aanvliegen en in welke volgorde.

En dan snel door te pakken naar het formuleren van een gezamenlijke inhoudelijke ambitie en de discussie weer te focussen op de materie.

Eerst abstract genoeg, om ieders wensbeeld omvattend te integreren, om deze vervolgens stap voor stap meer concreet uit te werken en weer tegen inhoudelijke verschillen aan te lopen die we nu vanuit een steviger relationeel fundament hopelijk productiever kunnen beslechten.

Tot zover de theorie.

Maar nu de praktijk. Die is weerbarstig. Lastig. Rommelig. Emotioneel. En daar zit de crux.

Die innerlijke beleving, daarin hebben we het zwaarste werk te doen.

We hebben het ongemak te leren verdragen en de gevoelens van onmacht, van het niet-durven, van het (nog) niet-kunnen te verduren.

Wat dan helpt is ‘hier-en-nu-zijn’. En alleen vanuit dit hier en nu te reageren. Grijp niet terug op het verleden. Doe geen voorspellingen over de toekomst. Haal adem. In je buik. Voel je lijf. En deel hoe het is voor jou. Nu. Hier.

Zonder die sneer naar de ander, zonder dat verwijt. Maar mét de oprechte intentie om er samen uit te willen komen.

Probeer te snappen wat de dieperliggende bedoeling is van anderen. Luister. Hoor. Snap. En ga er werkelijk vanuit dat ook hun intentie goud is.

Daar krijg je mooie samenwerkingen van!

Waar de één moeiteloos zijn suggesties en ideeën geaccepteerd ziet, loopt de ander aan tegen een muur van bezwaren.

Hoe krijg jij in jouw team je ideeën goed over de bühne? En ga je om met eventuele weerstanden en bezwaren in jouw team? Terwijl je tegelijkertijd zelf blijft investeren in een psychologisch veilig werkklimaat?

Niet verdedigen, niet negeren

Een belangrijk ingrediënt van het effectief omgaan met bezwaren is je niet direct gaan verdedigen. De tegenaanval heeft een opvallend laag rendement als het gaat om het overtuigen van anderen. En doet afbreuk aan psychologische veiligheid.

Want met jouw snelle en wellicht enigszins stekelige tegenreactie geef je onbedoeld het signaal dat er iets mis is met de ander. Of tenminste, met zijn mening. Alsof die er niet mag zijn.

Ook een andere, vaak toegepaste aanpak - simpelweg negeren, doen alsof het er niet is - werkt doorgaans niet. Dit lokt de ander juist vaak uit om er nog eens een schepje bovenop te doen.

Beide manieren van reageren kunnen ertoe leiden dat het inhoudelijke meningsverschil gaat voelen als een relationeel 'dingetje'. Taakconflict, wat super belangrijk is in organisaties om samen tot betere oplossingen en waarheidsvinding te komen, leidt dan onbedoeld tot relatieconflict.

Mindset

Handiger is om op bezwaren, weerstanden en tegenwerpingen te reageren door eerst de ander werkelijk te begrijpen. Vóórdat je met jouw toelichting, uitleg en argumenten komt.

Hier past een wezenlijk andere mindset bij. Een andere manier van aankijken tegen 'weerstand'.

Namelijk: de geuite bezwaren zien als een teken van betrokkenheid.

Maar ook: als belangrijke informatie over wat men kennelijk belangrijk vindt. Wat de ander nodig heeft om jouw ideeën te kunnen accepteren. En misschien ook wel als een teken dat jouw idee, of de wijze waarop je erover communiceert, nog niet helemaal af is. Nog kan winnen aan kracht en kwaliteit.

En tot slot: het bezwaar zien als legitiem, en dat het waarschijnlijk meer zegt over jouw nog gebrekkige plan of jouw krakkemikkige presentatie, dan over de ander die in de 'weerstand' zou zitten.

Achterhalen wat voor de ander belangrijk is, en dit vervolgens meenemen in jouw verhaal, advies of voorstel, is het goed bewaarde geheim van het ombuigen en voorkomen van bezwaren terwijl je investeert in een klimaat van onbevreesd leren, van Psychologische Veiligheid!

En doe doe je dat dan?

BADSOC

Een handige ezelsbrug die je kunt gebruiken, is de BADSOC. We lopen er even stap voor stap doorheen.

Bezwaar signaleren

Een niet te onderschatten stap. Voordat je het weet schiet je toch weer automatisch in de verdediging, daarbij alle belangrijke signalen van de ander negerend.

Goed opletten dus. Oren en ogen open! Alert zijn op ieder woord, iedere stembuiging, iedere beweging en gelaatsuitdrukking van de ander.

Negen van de tien keer zie je een bezwaar al in de mimiek van de ander, nog voordat er ook maar iets gezegd is. Het lichaam liegt niet.

Aanmoedigen

Nodig de ander uit, verbaal en non-verbaal, om de bezwaren te uiten.

Stop je verhaal. Blijf stil, kijk de ander aan, houd je wenkbrauwen licht omhoog (hét signaal dat je de ander het initiatief en de ruimte geeft).

Wees oprecht geïnteresseerd. En accepteer voorlopig even dat het voor de ander is zoals het is. Ga het niet zitten ontkennen of bagatelliseren. Laat de ander uitspreken en luister actief!

Doorvragen

Moedig, terwijl je met aandacht luistert, de ander verder met vragen ter verduidelijking. Breng zo goed mogelijk het bezwaar van de ander in kaart.

Probeer werkelijk te snappen waarom de ander anders aankijkt tegen de zaken, vanuit welk denken de ander tot conclusies komt die ogenschijnlijk nog niet 100% samen gaan met jouw ideeën en voorstellen.

Bedenk je daarbij dat het voor de ander misschien nog direct helemaal duidelijk is waarom hij of zij niet direct enthousiast overstag gaat.

Vaak hoor je dan ook niet meteen het echte, achterliggende bezwaar. En zul je 'achter het rookgordijn' op zoek moeten naar de werkelijke, onderliggende reden die zich in wat jij als 'weerstand' waarneemt.

Samenvatten

Een goede samenvatting is als een ontvangstbevestiging. Alleen daarmee weet de ander zeker dat je hem of haar goed hebt gehoord.

Het geeft bovendien de mogelijkheid om nog toe te voegen als de ander zich nog niet volledig begrepen voelt.

Verraad steeds dat je luistert! In hoe je humt, knikt en af en toe iets terug geeft van wat je van de ander hebt begrepen.

En vat niet alleen de inhoud samen, maar juist ook het gevoel. Is de ander nog verongelijkt over een slechte ervaring in het verleden?

Benoem niet alleen dat, maar ook ergernis of boosheid die je ziet of aanvoelt ('ik merk dat je er boos / geïrriteerd over bent...'). Laat daarmee zien dat je werkelijk wil begrijpen wat er in de ander omgaat.

Oplossen

Oplossen doe je pas nadat je de ander werkelijk gesnapt hebt. Nadat je dit actief hebt laten merken in jouw vragen en samenvattingen. En na het begrip dat je zo nodig hebt getoond voor (de emotie van) de ander. Niet eerder.

En let op: als je dan denkt helder te hebben wat de achtergrond is van de weerstand, kan het zomaar zijn dat een nieuw issue om de hoek komt kijken. Of het echte, onderliggende bezwaar.

Ander echt begrepen? Dan heb je hiermee het recht verworven om tot oplossingen te komen.

• Kom je er na het nodige onderzoek uit dat er sprake van een misverstand? Geef dan op een zo overtuigend mogelijke manier de juiste informatie!

• Bij twijfel: lever bewijzen! Hoe objectiever hoe beter. Bewijzen uit onafhankelijk onderzoek, liefst in feiten, cijfers, grafieken of tabellen zijn natuurlijk het allermooist, maar meningen van experts, en zelfs een aantrekkelijk praktijkvoorbeeld of een treffende anekdote kunnen heel goed werken.

• Ervaart de ander een nadeel? Erken dit! Ga niet verdedigen of het nadeel ontkennen. Dat is echt 'de doos van Pandora'! Nee, bevestig en erken dat de ander dit als nadeel ervaart. Het is zo. En benoem pas daarna - als je hebt gezien dat de ander jouw erkenning van dit nadeel heeft ontvangen, en daardoor weer wat meer ontspant - de mogelijke voordelen die er ook zijn. En schets daarmee het gehele plaatje, met alle plussen én alle minnen! En laat de ander zichzelf overtuigen.

• Heeft de ander een klacht? Doe een voorstel om dit op te lossen. Spreek een actie af én zorg dat je die uitvoert. Eventueel met nog een welgemeend excuus, als dat op z'n plaats is.

Controleren

En dan de laatste stap. Niet onbelangrijk. Check of met de oplossing(en) de weerstand is weggenomen. En wees niet verrast als er een nieuw issue op tafel komt. Of eigenlijk nu pas het echte, onderliggende bezwaar ineens toch nog boven komt drijven.

Mocht dit gebeuren: begin dan gewoon opnieuw met stap 2. Aanmoedigen.

Tot slot: bezwaren en weerstanden worden eerder groter dan kleiner wanneer je er geen aandacht aan geeft.

Verdiep je écht in de beleving van de ander. Verplaats je in haar schoenen. Zie de wereld vanuit zijn perspectief.

En merk dan hoe het flink makkelijker wordt om op een constructieve en ontspannen manier met elkaar in gesprek te zijn. En hoe je soepeler verder komt, tot een beter resultaat, idee, plan of voorstel. Een veel grotere kans hebt op een productieve gezamenlijke uitkomst. Op een manier die positief bijdraagt aan de onderlinge relaties, samenwerking en aan de ervaren Psychologische Veiligheid.